黄牛，是行业竞争变体，也是尾声

快递业的理性竞争不是建立在政策公平的基础上，而是建立在某些入口有无垄断的基础上，如果快递品牌不在入口建立量化的多网点规模壁垒和时间壁垒，价格竞争就不会停止。

很多网点企业没有意识到，总公司对网点的政策是快递商业模式的经营机制，网点政策是总公司的利润栅栏。市场部窗口的政策是一线品牌市场价值量的竞争栅栏，因此市场部窗口的政策是总部对品牌竞争协调杠杆的控制和释放。

网点属于顶级品牌市场价值量的围栏区域，从月费升降可以看出占有量越大，收费越低，简单了解义乌整个网点广东市场、全省市场、园区、仓库、窗口，作品量越大，收费越低 作品量越大，收费越低。

其实，黄牛之所以赢在一线，最重要的一点是，很多奥特莱斯公司 “占着茅坑不拉屎”，”政策空间作为经营利润的分成”，奥特莱斯公司不去做，也是市场总部省与兄弟奥特莱斯之间的区域 就是说不让他们做。以捡漏和区域经营权为名，以价格保护为由横行市场，等待与客户政策匹配的那一天，为了有更高的利润而去做，有的品牌甚至不会收费，为什么既要明示给政策。

问题是同行就有低价保单吗？不，同行网点公司往往是这样做的，即使成本持平，为什么？

总公司需要网点公司盈利，而不是亏损，要做到这一点，首先要平摊网点车辆空仓成本，减少运输费用，通过增加品牌受众密度打造用户口碑，然后是多频次的时效性，这就要靠走量了 增加用户黏性来引流，最后投入设备升级维护市场价值反馈量化，经过这四点降低市场成本，提升品牌溢价。

重要的是，网络公司不需要建立品牌溢价的概念，谁管理总部都是死话，网络公司只知道不满意和同行政策不公平、限时、国内快递服务量提升、打造多批次 来支撑不允许在营业网点经营的结果导致包裹派送收费，因为竞争平台电商不知道限时达是必须限时达，窗口黄牛是必然的市场竞争产物。

事实上，中国快递 “园区、云仓、仓库、营销部 “就是一个很好的例子。

黄牛现象分以下三个子常态。

第一：黄牛折射出政策模式的缺陷
导语：在快递行业，黄牛泛滥的真正原因主要有两大类，首先是总公司的市场部，其次是公司的主要客户商铺，发生的原因是总公司对市场份额的需求和公司商铺对业务指标完成的需求。

总公司之所以不把市场部门这个窗口放在网点，是怕网点盲目折腾，放权给网点，把客户自己的库存放在窗口，赢得差价，但占比太大，会损害总公司、给网点的基本盘收入、品牌 引发不可控的市场影响。

因此，总公司市场部成了黄牛的中介，也是业务员市场部的变种，黄牛的出现没有匹配从总公司到网点的双轨政策，说明两点，网点没有匹配销售提成的双轨业务 没有给公司经理匹配。

原则是总部不给网点直接联系点，网点不给灌装条联系点。

一言以蔽之，总部的垂直销售没有通过经销商直接进入市场。

点评：网络公司面临的问题是，网络没有双轨政策、同行政策，看到客户被剥夺，失去了客户和市场，平摊成本、完成经营指标成了问题，公司利润下降。或者也可以去找黄牛，从而稳定客户，不过，网点公司黄牛可以送这个品牌，从而保住当地的业务市场。

在快递行业，黄牛可以说不仅是品牌快递市场竞争的产物，也是商家的另一种形式，关键是总部的政策设计没有一个很好的全频机制来管理市场竞争渠道。

二：窜货反映出融资模式的缺陷
导语：在快递行业，其实黄牛大多是由网络公司自身造成的，当地网络公司市场容量有限，并不想因为完成业务指标而低价补仓件，影响当地市场快件资费。

最重要的一点是，网点公司没有资金在月底为客户垫付，于是就想出了黄牛跨区域去捡件、黄牛垫付的招数，这样既解决了跨区域网点的投诉问题以及 又解决了超期尾款的垫付和客服问题，最后，网点公司调整为引导黄牛向业务指标和资金倾斜。

黄牛从资金风险管理的角度看，首先不具备总公司尚未形成的全方位融资机制，简单地说，就是网络公司向总公司申请贷款和总公司匹配大客户贷款的双轨制，即单是大客户政策匹配、 由于没有实现贷款自动匹配，未能参与垫资竞争。

点评：从网络公司的市场竞争看，本质上是资金竞争，电商客户的’月结制’是网络公司资金竞争的制约因素，特别是对大小店铺来说，成本积累来自小店铺利润慢，大店铺资金链回报慢、 在实践中，这迫使网络公司走向牛市开局！”另类预付 “形式因素。

快送行业的竞争历史，向设计师传达品牌机制，快送，全国，巅峰，为什么不能快速成长，为什么快速衰落，大部分原因是指望网点刚造血，总部没有匹配网点的资本，总部指望网点刚造血，而网点 不去造血，逼着他们快速成长，开始如何以量竞争循环到低成本竞争！

第三：规模化反映出商业模式的缺陷
导语：网络公司在市场上的业务竞争实际上是总部政策模式的传递，单一的政策等于单一的业务竞争模式。

例如：中通快递的 “网策、园区、云仓、仓配、营销部 “就是一个很好的例子，中通快递的多业务项目以网络公司多业务入口为支撑，简单来说，中通快递的店铺都是总部的 平分秋色的一环，既有其他客户的收入，又能除去总公司硬性成本之外的利润！客户申请保持市场份额，总部不亏损，可以加大返利力度。

举例：某网点政策按实际平均返点给网点，既网点平均重量拉0.3，返0.6元，下月平均重量0.2自动匹配，平均重量每增加0.1公斤返利0.4元。再按件量返还，既有单个客户通过系统匹配返还，争取从500单开始0.1元到0.2元的百分比跨度，又在全网范围内实行单个客户匹配政策。

简单地说，网点公司不再需要向总公司申请政策，总公司会主动匹配网点公司的业务入口，形成全方位的政策，网点公司的客户能得到什么。

点评：全方位政策匹配竞争是单一选择性政策的升级版，总公司参与的是纵向市场竞争到最终业绩市场竞争，对于网络公司来说，省区管理担心竞争因素干人为政策，各种 权力导向障碍的减少消除，网络公司之间相互比较、内部不公平地推断品牌将很快变得透明，至此，地方和区域管理部门推断行贿受贿、投诉太 失去市场。

简单地说，一个政策全谱匹配的市场真的需要黄牛，以及如何处理排队的客户。

结语：在快递行业的未来，管理系统将在蚂蚁系统中间，在总部的区域部门到来之前，业务管理的区域和地方管理将被政策全谱系统化所取代，资金匹配也是业务在线客户预付费系统，而不是 “网络利润 黄牛终结 “的 “黄牛杀手 “将消失，网络公司终将做好送、取服务，还得做黄牛。点公司要做好送、取服务，最终还是要回归正道。