快递体系操盘手的决策竞争

在快递行业，每一个品牌公司的背后，都有行业的经营者，帮助大佬们在竞争中决策方向、预告趋势、制造潮流。

比如：阿里入驻申通更多的是阿里的入口思维，要把阿里运营申通的方式，也是先进的平台快递思维，阿里不会在 “传统快递 “的基础上，对申通进行升级，阿里将申通 必须拥有高科技的互联网快递。

企业商户是要替别人管理企业的。为了切实解决企业体制问题，打造企业商贩文化，并以最实际的方式推动公司高层管理的高度统一，提高企业的强大经营利润。放开老板，不仅老板可以完成工作，公司干部也可以完成干部的思想工作。

关系心理学的运作结果促使企业实现更宽广的格局，善于把握，根据企业的要求，掌握最优的时间管理，建立熟练的把握和管理技巧，利用人力资源在一定程度上控制企业的发展，减少经营风险的发生、 发现管理过程中每一个细微的变化。

因此，快递企业都有自己的操盘手，比如圆通的潘水苗就是操盘手之一。

下面分享企业操盘手的三个层次。

第一：资本操盘阶段
指导语：在快递行业，资金的流向在网络公司加盟商，总公司的资金盘既是业务的存量，也是资金的存量，其实总公司每次政策的变化，简而言之就是资金盘的调查，总公司的资金操作者，根据总公司下达的指令，轻装上阵 管理一部分资金，并进行系统化交易（如对倒等虚假交易，根据这批资金在日盘中的操作要求，包括对敲等）。

在快递行业，网点公司的管理指标和政策返点是轻量级资金规划的一部分，而在市场竞争优势中很大一部分作用在交易商的资金规划上，比如运力上的计划需要在政策边缘去拐弯平衡，简单说就是通过给货填平、 一定的货量来匹配网点、降低中转成本的政策。

快递业的资本运作非常清晰，比如：面单2.45元，0.5公里以下无中转费，1公里以下中转费0.8元，网点建设费0.1元，买指标返利0.7元。

如果0.5占50%，平均过路费0.4元，拉平均重量0.8公斤，实际过路费0.8元，结果就是网点成本派2.95元。

网点市场快递费均价为3元，网点实际经营综合成本为0.45元，网点返利收入为0.25元，营销收入为0.05元，合计0.3元，经过省区资金规划，以50天为返利周期，返利为 0.3 元。2.95元，实际按成本提取.7元，网络实际配送费2.25元。

以网络日出货量2万台/天计算，设置网络50天的总部库存资金为70万元。

点评：总部的资金库存实际上是对加盟商整个网点的资金库存，这个资金库存是除段配费外的正常库存，3-7天的销售发票面从派发网点到第二天派发网点到账，这个资金库存 返点为例，每天全网运营的资金库存高达50-60天，达到3300万单，近亿元。

网点管理从地方和区域需求出发，使得调动资金存量的扶持政策非常简单，并根据网点公司的经营环境将资金存量分为ABC三个等级，用不同的返利政策进行奖励和扶持均等化，好的 经营少返利，经营难多返利，其实质就是资本对接管理。

第二：资本经营阶段
导语：在通达系统，为了减少长期以来各网点因义乌价格战而无所适从的事实，降低全网送费成本，参与义乌市场的价格竞争竞争，这是工作 “围栏成本 “的决策 总部的资金管理

根据总公司的项目计划，分管部分权重资金，必要时负责本项目的实施、资金布局管理，对下级交易员下达交易指令，随时对目标项目进行图形和技术修改。

根据总公司的项目计划，分管部分权重资金，必要时负责本项目的实施、资金布局管理，对下级交易员下达交易指令，随时对目标项目进行图形和技术修改。

在快递行业，总公司的省区独立核和区域规划价格战是管理部分资金的砝码，简单地说，总公司有近90%的业务量是在 “利润栅栏 “之内，总公司赚的部分钱之外既有广东省义乌地区50%的较高 成本。近10%的业务量在 “成本栅栏 “之外的义乌广东区域，成本低50%。

无论快递品牌如何，每月产生的利润大小与资管计划参与市场竞争的程度有关，比如，快递品牌想在市场份额上有所突破，义乌广东市场省内有云仓件，曾有客户提出申请 被，这些 “成本樊篱 “外的业务量占比扩大，提升了公司的成本经营指标。同时，奥特莱斯盘活资金，提高奥特莱斯公司的经营指标，缩短周期，回款时点提前到一周。

这样一来，存量资金的规模只扩大了4倍，回款点迅速扩大，同行直接将回款点压制在存量资金的50天内，简单地说，一周内的回款点是用于流动性较长的市场开发，然而50天内的回款点，资 面临断链。

点评：总部设计的 “利润栅栏 “和 “成本栅栏 “的比例是决定品牌代理网络资本经营的命运，如果不能合理地将其置于网络资本经营的设计中，在网络公司的竞争中就会导致经营亏损。就整个网络而言，总公司应调整 “利润栅栏 “和 “成本栅栏 “的比例，如果比例达到33%至50%，就意味着资本经营失败，导致存量资金留存率缩短，总公司不得不求助于贷款和借款。简单地说，就是网点的政策设计没有竞争力，网点整体没有成本均衡量，导致运输成本提高，总公司不得不满足流动资金的需求，否则将面临网点关停。

第三：资金管理阶段
引子：在快递行业，品牌快递的上市，其实就是资本经营阶段的开始，而资本，从市场份额上来说，就是价格竞争的开始。

在品牌快递管理集团体系中大资本集团是对客户负责的。根据重大资本项目的策划、组织和实施，进行项目运营策划、指导和管理，监督下属一级项目经理下属二级操作进度和图文技术纠偏等日常工作的具体实施。同时，及时化解来自市场、政策、客户等各方面的风险隐患。

从快递行业的竞争来看，总公司对股市的介入和项目造势是重大资本项目运作的必经之路，如公布几个新项目，项目本身并没有实施，而恰恰是项目本身的预期推动了股市的上涨，商 产生，总公司可以在项目前宣布增持股份，然后在新项目中出售部分股份后，兑现现金资金，进而增持或上涨。如果资金管理得当，投资并不会使整个网络的两个增量部分都赚钱，但利润会从资本市场上赚回来。

比如，快递品牌临近解冻期，很多股东急于在解冻后套现，因为快递品牌的股价一直处于高位，品牌前期在网络资本运作和全网资本管理上防止解冻，解冻后市值暴跌 到两个月上调，随着全网发件量停止增长或发件速度下降，随着高股价促使的逐步回撤和解冻期的临近，本应逐步抛出的股东。进入观望期，成功防范了股价市值波动风险。

点评：快递业的资本运作并不是简单的股票市值的体现，更多的是优化资本运作降低成本，通过中转设备的智能化，购买金融工具赚取收益，通过资本存量运作，品牌业务放量 通过资本竞争，产生规模利润等，简单地说，就是通过资本运作，让钱生钱。

快递品牌处于市场竞争中，资本运作成为释放竞争压力的堡垒，只有资本竞争才是品牌快递的优势，真正的闭环优势。

relationresult结论：品牌快递拥有 “资本运作思维”，打好了网络公司这场资本存量之战，打好了这场 “资本经营思维 “之战，稳固了总部的 “利润篱笆”、”成本篱笆”、”同行篱笆”。”关系结果 “和 “成本栅栏 “与同行之间的竞争是良性成长的，最终是资本业务的竞争，是资本空间的规模竞争，形成闭环的竞争力。

事实上，历史阶段的三四线快递，大多在 “资本运作、资本经营、资本运营 “的决策方案上，只是盲目跟风，失去市场份额，快速积累品牌美誉度积累支撑基础，消失在竞争的轨道上也是很正常的。