物流即是销售：探讨如何构建一个天然的新型零售网络？

在2017年的下半段，无人货架已经变成了新零售模式中最具代表性的例子：它采用了近场零售、蜂窝式的销售策略以及一拿就离开的方式。一时间无人货架在电商平台上火爆起来，甚至有人预言无人货架将颠覆传统零售业态。在众多理念的推动下，尽管无人货架的入门要求相对较低，但其运营策略却各不相同。无人货架真的能解决“最后一公里”难题吗？持续的争议可能会导致无人货架的崩溃？未来发展空间有多大？这个商业活动具体是如何进行的？如何才能让消费者真正喜欢上这种新业态？哪一个环节是决定性的胜利所在？未来，货架行业会有怎样的发展趋势？如何选择与物流和供应链相结合的模式呢？

最近，中关村创业大街成功举办了野草新消费的第二期论坛。小闪科技的创始人林孝毅，凭借他在物流和零售领域的丰富经验，提出了“物流即零售”的经营哲学。他从场景、产品和消费者三个角度，深入探讨了无人货架等新型零售和渠道在接下来的十年中对中国消费的潜在价值。“我认为，物流就是零售业，而不是物流业。”基于这一点，他提出了三个不同的看法:

1）新零售的兴起是基于细微的毛细血管式构建。当这个网络精度达到某个标准时，物流网络便自然地转变为一种零售模式。

2）无人货架的革命性特点是，在过去长达3000年的零售历史中，没有任何人能够进入办公室进行销售。尽管货架上没有人，但它将商品销售到了办公室，作为吸引顾客的入口，深深地吸引了用户的注意力。

3）在接下来的十年里，不同的人群之间的差异，不只是反映在我的消费地点，更多的是反映在我所消费的内容上。新零售的这一变革标志着新兴人类首次真正地成为了社会消费的核心力量。

在无人货架的这场竞争中，我觉得关键在于三个核心能力的比较：资金筹集能力、供应链管理能力以及大数据处理能力。无人货架是一个很好的商业生态系统，它能够将消费者从线下转移到线上进行交易。从某个角度看，无人货架不只是一个零售业务，它更深层次地是大数据领域的交易。从技术角度看，无人货架其实就是一个大数据平台。得益于消费和业务数据的积累，这为商业模式的扩展提供了更多的机会。

从另一个角度看，无人货架的市场竞争呈现出阶段性特点。第二个阶段是行业整合期。目前正处于“诸侯割据、群雄争霸”的初级阶段”。在第三个阶段中，是“分而治之”,即“一商独霸天下”。在各种不同的地域和不同的战略定位中，会有更多的诸侯选择进行更深入的探索活动。从中期角度看，存在“合纵联横”的模式，这可能导致并购和参股等行为，但现在这些现象已经开始浮现。

从一个长期的视角看，未来两年乃至三年内，我们可能会看到一个统一的帝国景象。新零售是一个新兴的行业，它将颠覆传统的零售业态，改变消费者消费习惯和购物方式，也对整个产业产生重大影响。然而，在这个世界上，长时间的合并最终会导致分裂，而长时间的分裂也最终会导致合并。随着移动互联网的发展和智能手机等智能终端的普及，传统零售业正面临着新一轮变革与创新，这其中就包括新零售。在我看来，未来的新零售将展现出更加多样化的竞争环境。

物流网络本质上就是一种自然形成的零售模式
小闪原名为闪发车，是一家位于同一城市的货物运输品牌。当时，快运行业还处于起步阶段，小闪在这一领域也没有什么名气，甚至连自己都不太清楚。到了2015年的年末，小闪开始转型，专注于快递业务。我们的战略是要打造“互联网+快运”,而不是“物流+电商”.为什么选择这个方向？经过对过去两年的深入思考，小闪决定进军新零售领域。我们观察到，物流行业在很长一段时间内存在两大不足:

首先，它无法单独存在。物流作为一个基础设施领域，如果与当前时代的商业模式和结构脱节，其独立发展将面临巨大的困难。

其次，对业务的处理有相当高的标准。2007年，我在阿里从事物流工作，阿里研究院发布了一份报告，指出当时阿里的业务规模还不足以进行物流业务。

换句话说，物流效率与所接受的业务量之间存在一种动态平衡关系。如果你的业务量足够多，车、运力与配送点则可以达到均衡水平。如果你的业务规模足够庞大，那么车辆、运输能力和配送站点通常都是不足够的；如果你的业务量不多，车、运力和配送人员总是富余的。反之，当你的业务规模变小时，车辆、运输能力和配送团队常常会出现过剩的情况。

我们观察到，如果仅仅专注于物流业务，那么业务量的增长模式将是线性的。更为关键的是，除了技术开发之外，我们还需要建立自己的仓储设施、配送团队和配送车辆。因此，尽管我们投入了大量的精力和成本，但发展速度仍然相对较慢。

这意味着，只有当业务量超越了物流配送的能力时，我们才能在该行业中保持领先地位。如果没有规模的扩张和发展，企业就无法立足市场，也无法成为真正意义上的企业集团。因此，我始终在思索，如何能从物流领域进一步扩展，从而增加业务规模？

在上一年的末尾，我们提出了一个观点，那就是“销售即是物流”。这个理念就是要将传统营销中的分销、零售和终端三者进行有效整合，通过对客户需求的分析、预测和把握，实现客户价值最大化，从而使企业获得最大收益。这与过去的渠道时代中4A公司所提出的“平台即销售”理念形成了鲜明的对比。在这个背景下，我们认为，在营销领域，也应该把物流和销售作为一种基因进行研究和分析。各种企业都拥有其独特的基因，从某种角度看，这些基因差异主要反映了其背后的核心思想。

以购买汽车为例，当你选择购买奔驰时，你可能已经了解了奔驰背后的设计哲学，他的造车哲学是我希望能为车主带来一种尊贵的感觉。当你购买宝马时，你或许深知宝马所代表的核心思想，那就是它更擅长驾驶。你在开车时也会觉得驾驶感觉好一些。然而，从另一个角度看，奔驰的驾驶控制（操控感）难道不是很好吗？如果你认为它有那么好的话，那它就一定会很贵。宝马难道不是高贵的吗？答案显然是否定的！其实并非如此，仅仅是因为你赋予了它这样的理念，这使得它背后的发展基因与其他品牌有所不同。

我们提倡“物流即销售”的理念，这为我们提供了一个明确的方向：在物流不断地细化其布局时，实际上已经构建了一个连接B与C的天然网络。这也是我们为什么要把物流做为一种战略来看待的原因之一。在过去数十年的时间里，中国成功地建立了两大网络体系：一个是在80至90年代成立的快递服务网络，另一个则是在90年代至2010年期间成立的快递服务网络。

毫不夸张地说，这两个网络在中国的物流体系中，既是主要的动脉也是主要的静脉。从某种意义上来说，物流是支撑整个国民经济发展的基础。目前，中国已经步入了消费模式的升级阶段。在这个新的时代背景下，人们对新事物的认识和需求变得更加明显。当人们看到有价值的东西时，他们的需求并不是我个人所渴望的，而是我立刻就会有。于是，物流网络成为了一个很重要的环节。由于对需求的严格满足，对物流的水平提出了更高、更迅速、更优质的标准。物流产业也因此成为了国家经济发展中最重要的一环之一。此刻，物流网络的建设方向正在从动脉和静脉逐渐转变为毛细血管式的精细构建。

当这个网络精度达到某个水平时，我们可以观察到，物流网络本质上已经成为了一种自然的零售模式。

我们目前经营的几个业务领域，包括小闪快送、无人货架、虚拟货架以及正在进行试验的实体门店，其多业务探索背后的核心逻辑是什么？这需要我们对物流体系进行重新思考。首先，从物流网络的密集程度来看，业务叠加实际上是在物流基础上构建的支线链条。在某种程度上，流通路径的增多会导致业务板块的重合度提高，从而提高循环效率并降低平均成本。其次，从用户体验角度来讲，每一种业态背后都有其独特的商业逻辑，这些逻辑往往也就是最本质的商业逻辑。换句话说，所有的零售策略都是基于特定的物流体系构建的，若缺乏这一体系，多个业务的叠加成本将会是巨大的。

再者，从客户的保留角度看，如果只专注于物流和无人货架业务，那么这只是一个价值百亿的交易。如果我们将无人货架、物流和虚拟货架结合在一起，也就是我们通常所说的平台，那么这个业务有潜力达到超过千亿的规模。然而，如果你将你的业务范围从单一的流量交易扩展到广告、金融领域，甚至包括实体商店，那么你无疑将面临一个超过万亿规模的商业市场。

因此，我始终持有这样的观点：仅仅经营无人货架业务，并不值得与众多行业同仁竞争。我觉得无人货架是零售企业的新蓝海，它不仅会给我们带来巨大利润空间，而且也能为整个行业带来变革和创新。无论是把货架当作一个入口，还是将其视为一个能够独立运作的经济实体，零售市场的核心理念始终保持不变，而这个市场的基础逻辑依然是效率、成本和用户体验。