快递江湖的价格战打到了不少网点公司的圈子里，类似同行价格战的 “见底价”，也有部分 “见黄牛就带头”，还有地方和区域政策及市场均价的 “见底价”！”，更多的同行快递公司则是 “为什么看到客户就导致这种怪兽式的价格竞争”，原因是各大品牌快递都不允许在价格竞争中长时间使用、去消耗 “成本子弹”。想用有限的’成本子弹’在’闪电战’中消灭竞争对手，以抢占市场份额。
例如：在义乌市场的价格战中百世快递拿出了0.1公斤0.8元的杀手锏，这种只通过剩余提成的方式锁定客户，如果同行想打价格战，就没有价格可放，百世通过突击价格战，以美团 上市，期望通过增发来抬高自己的股价，高市价市值的股价不仅可以养活失去竞争的市场，还可以提升按市价收购的资本，成败的不确定性非常大。成敗的不確定性極高，但事實上卻可以真正鎖住市場。
那么，网点面对这种 “锁定竞争 “又有哪些自救方法呢，分享以下三点。
第一：打好市场分层营销战。
指导语：在公司对网点的实际管理中，很多网点实际上已经形成了 “分取分传”，原因很现实，行业内一个业务员的平均工资在6000-8000元之间，因为业务员的工资被推后，网点公司一元一单提成 整个快递行业自然形成了 “圈地竞争”，什么自救方法，因为它不得不采取。整个快递行业自然形成了 “取送分离”，结果就是业务员都变成了派件员，派件员每天200-350单的高密度派件量，根本没时间去拿小淘宝，导致派件员只有一些 单散件可以接。
关键是网络公司的业务人员在业务拓展过程中也不喜欢接小淘宝效率低，应该跑30个客户点接30单30个小淘宝，所以宁可谈1000单客户，节约时间，问题是黄牛的 业务的集中区域也就是1000单以上，到目前为止，市场分为三个层次，1-50单的散单层，50-500单的小客户层，500单的大客户层。市场分为三个层次，1-50单散单层，50-500单小客户层，500单以上大客户层。
竞争案例：金华地区指义乌、永康、东阳、武义、浦江、盘山、兰溪等。
举例：奥特莱斯市场快车票价0.2公里价1.3元，关键是奥特莱斯政策1.3元从省城区内出发。奥特莱斯如何生存？实际市场分层情况如下：1.3元以上黄牛1000单，1.4元以上500单，1.6元以上250单，1.8元以上150单，2.2元以上50单，2.5元以下50单。
关键问题是奥特莱斯公司如何在承包面积下赚取0.2元的利润，奥特莱斯公司按照市场水平计划销售面单，60%的大客户为1.2元，25%的小客户为1.8元，15%的大客户为2.2元。其中，25%的2元0.6元，首先在公司内部，将补贴返还给承包区后，剩余的0.2元由公司赚取，散单客户占一定比例的免费经营费，实际上，奥特莱斯公司这部分散单客户15%的2.2元利润0.7元，全部平均为全公司 利润转嫁近0.2元。
点评：网点公司面临的价格战本质上是与市场接轨的成本计划战，很多网点公司都在打纯粹的价格战，采用成本机制和薪酬机制，忘记了与市场接轨，无论网点公司规模大小，香港 多多少少进进出出的成片网络公司实际都是被动的，没有充分政策和同行竞争，准确地说，网络公司的成本机制、运营机制、薪酬机制、竞争机制、薪酬机制、付出机制都没有与市场接轨。竞争机制、薪酬机制没有随着市场的变化而变化。
二：打好战略时机的底部战
导语：在快递行业，”杀入谷底 “这种不仅可以长时间消耗、锁定客户留下价格的价格战方式，品牌快递快速增量，股市有公司的利润，但网点经不起长时间的亏损，价格战公司 和总公司网络同步陷入 “双亏”。”双亏 “局面的出现，让客户的打法被锁定，然而时机却出现了瑕疵。
事实上，申通快递全网并未参与此次价格战，因为网点亏损保障少，量少就意味着亏损面更小，而要保证基本盘的忠实客户，那么在电商市场的旺季 应同行一战到底，腾出竞争空间，进行底价锁定。
那么网络公司该不该 “抄底搏杀 “反击，其实网络公司还是要反向抄底的，当各省区政策与对手持平时，抄底时机就来了。
比如：洛阳地区，网点成本2.8元，政策返利0.5元，同行政策和返利是一样的，同行要抄底压价，双方同时打空甚至到0.5元，怎么办？
奥特莱斯先用价格跟平法对商家进行引流，然后计算出返件比例，由公司统一返送佣金收入，再根据同行价格对商品重量进行分类降价，具体来说，小重量降价 对于0.3公斤以内的件，以当地单价省内件和当地发件，这样打破了同行拉动平均重量的统一价格，反而产生了利润竞争力。
点评：最终奥特莱斯在价格竞争中，不仅奥特莱斯内部成本管理必须精细化管理，还要在努力如客户销售额的5%~8%，如果100个单件的返送费是0.8元，以5%~8%的比率计算100单拉，平均每单仍有0.04元的利润，再加上本地省发的0.3元的省件和运输费用，虽应到了网点。货品精炼难操作，然而大客户完全可以抄底细分业务。
三：打好本地业务优化战
导读文：在快递行业，除了义乌市场和广东市场，只要价格战符合成本线2.2元的水平，价格战地区的大部分客户完全不看价格，更多时候还是看快递服务质量。
在电商领域，接受激烈价格竞争的电商客户大多是体量较大、庞然大物的客户。
奥特莱斯企业不仅要做好快递服务，奥特莱斯企业也要做好本地化的新人包裹和电商服务，首先，非合作客户应协商指定退货操作，即我们可以办理退货，并与合作客户分摊退货运费，如果运费 佣金返还为1.1元，客户可返还运费佣金0.3元，奥特莱斯公司配送成本为0.2元，奥特莱斯公司收入为0.5元。公司收入为 0.5元。
而区域代收可以做得很好，网络公司可以主动寻找区域电商合作，通过区域代收业务员进行招待，而区域代收其实也可以与当地商家合作，形成社区销售。
当然，其他代收业务也可以异地引入，网络公司可以形成一站式单件发货，代收件可以和普通件一样定价，可以和客户协商收取服务费和一件提成 退货可与客户协商退款，小客户不必退货。
例：与当地母婴部门联网，了解年轻妈妈的信息，形成精准销售的集合商品，将母婴店与奶粉、尿布、婴儿爽身粉等联系起来。
点评：优化本地业务是一项难度较大的细分业务，需要有针对性地开发市场。对于网络公司来说，在本地业务拓展方面很有优势，但业务渠道相对闭环，基本不受价格竞争的影响。例如，与当地的广告公司、广告配送、干贤店、照相馆、批发部、团购食品配送、分销等合作，反而可以作为本地化的业务进口。
网络企业往往忽视本地化的业务导入，原因是服务成本低，频率不高，所以本地化业务导入在同城做得很好，多以商业合作为主。
结论：在残酷的价格竞争下，奥特莱斯企业必须跳出固有思维，这才是奥特莱斯企业的生存之道。
奥特莱斯企业要成功开展市场分层营销战，成功开展战略时机突袭战，最后成功开展本地商业优化战。 形成小型商业环境壁垒，关键在于奥特莱斯企业应对自助商业的决心和做法，只有创造足够的商业项目导入密度才能创造商业频次。
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